Дипанджан Деб, генеральный директор ведущей частной компании Francisco Partners, о том, куда он вкладывает капитал

Дипанджан Деб, генеральный директор ведущей частной компании Francisco Partners, о том, куда он вкладывает капитал

(Щелкните здесь, чтобы подписаться на новый информационный бюллетень Delivering Alpha.)

Частный капитал — один из немногих классов активов, который смог превзойти даже публичные акции во время бычьего рынка.

Согласно ежегодному рейтингу HEC-Dow Jones Private Equity Performance Ranking от HEC-Dow Jones за 10-летний период, сектор пожинает плоды этого превосходства.

Дипанджан «DJ» Деб является соучредителем и генеральным директором Francisco Partners, самой успешной индивидуальной фирмы в этом ежегодном рейтинге. Деб дала интервью для информационного бюллетеня Delivering Alpha и рассказала, что не дает ему спать по ночам, несмотря на опережающие результаты компании. Генеральный директор также рассмотрел, в чем компания видит наибольшие возможности.

(Нижеследующее отредактировано для большей ясности.)

Лесли Пикер: Я знаю, что вы не можете конкретно обсуждать производительность, но что, по вашему мнению, было причиной этого превосходства? Какой здесь секретный соус?

DJ Deb: Конечно, все мы извлекли выгоду из оживленного рынка и технологических рынков, на которых мы проводим большую часть своего времени. Но я бы сказал, что мы, вероятно, сделали три вещи, которые, надеюсь, помогли нам дифференцировать нас в прошлом и будем продолжать делать это в будущем. Один из них — это сфера технологий в подсекторах. Итак, у нас есть 10 различных вертикальных рынков, которыми мы занимаемся, будь то потребительский Интернет, или ИТ в здравоохранении, или сетевая безопасность, или кибербезопасность, или FinTech, или образовательные технологии. Итак, у нас есть партнеры, которые специализируются в каждой из этих областей. И мы считаем, что узкая специализация — это ключ к успеху.

Во-вторых, у нас есть операционная команда из 35 человек, а это от 50 до 60. Это люди, которым мы можем попытаться помочь в каждой компании, как с точки зрения оптимизации операций компании, так и с точки зрения оптимального портфеля затрат на производительность. И в-третьих, наша культура, которая представляет собой неустанное стремление к совершенству. Конечно, этого никогда не добиться, но каждый день мы просыпаемся и спрашиваем: «Какие 10 вещей мы делаем не так?» Пару недель назад у нас было ежегодное собрание, и первый слайд, который мы разместили, был: «Вот годовой обзор». Второй слайд был «Вот 10 вещей, которые мы делаем неправильно», и я думаю, что вам нужно сосредоточиться на этом, чтобы оставаться впереди.

Picker: Как вы думаете, что вы делаете не так? Что вам нужно улучшить?

Деб: Когда я размышляю о последнем десятилетии, вероятно, самые большие ошибки, которые мы сделали, — это все сделки, которых мы не совершали. Так что это как бы антипортфель. Поэтому мы никогда не думали, что процентные ставки упадут, а фондовый рынок вырастет так, как это произошло. Мы также никогда не думали, что рынки с кредитным плечом достигнут сегодняшнего уровня. Я бы сказал, что мы ошибались с точки зрения переоценки программного обеспечения, компании-разработчики программного обеспечения, которые раньше торговали с 8x или 10x EBITDA, торговались с 25x до 30x EBITDA. Так что мы все это упустили.

Как я уже сказал, сегодня я думаю, что одним из самых важных моментов является то, что мы уделяем особое внимание специализации. Я думаю, что иногда это приводит к тому, что люди оказываются на своих дорожках для плавания, а иногда нам нужно более широко взглянуть на вещи, которые не вписываются в плавательные дорожки, но все же могут быть отличными инвестициями. В нашей фирме есть люди, которые являются лучшими источниками и лучшими управляющими портфелями. Я считаю, что нам нужно постоянно сосредотачиваться на том, чтобы помогать людям добиваться успеха. И поэтому одни и те же люди могут быть не лучшими людьми, чтобы съесть суп до орехов.

Picker: Верно, и, очевидно, вы знаете, что в финансах говорят: «Прошлые результаты не всегда указывают на будущие результаты». Как вы думаете, что дальше?

Деб: На высоком уровне. Я думаю, что мы твердо верим в долгосрочную дезориентацию технологий. Я говорю всем нашим инвесторам, что технологии больше не вертикаль, а горизонталь, они повсеместны. Это разрушает каждый сектор, каждую часть общества. Так что, если вы посмотрите, связано ли это с финансовыми услугами, здравоохранением или потребительским интернетом, это буквально разрушает каждую часть общества. То есть, вы знаете, у меня три дочери-подростки. Они не знают, что они не знают, что такое физическая проверка. Все происходит через платежи на их телефоне, будь то Venmo или Splitwise и тому подобное. Так что это всего лишь небольшой знак. Знаешь, когда мы смотрим телевизор в гостиничном номере, они такие: «А где видеорегистратор?». И вроде, когда я рос, видеорегистратора не было.

Так что это просто вещи, которые мы видим сегодня как должное и которые только что реализовались — потоковое телевидение, все, будь то Netflix, Amazon Prime или Hulu, — которых не существовало даже пять лет назад. Технологии буквально пожирают мир. Итак, мы твердо верим в долгосрочные технологии. Ты должен быть осторожен. Сегодня рынки достаточно пенистые, поэтому вам нужно выбирать. Но в долгосрочной перспективе, я думаю, тенденции неумолимы. За последние 50 лет в сфере технологий было всего четыре года спада. Это вдвое больше ВВП.

Picker: Можете ли вы экстраполировать на это еще немного идею о том, что, по вашему мнению, рынки являются пенистыми? Потому что мне кажется, что я слышал, что в мире технологий, ну, знаете, по крайней мере, в отдельных частях мира технологий, последние 10 лет или около того, и тем не менее, по траектории дела продолжают расти. И, как вы упомянули, технологии становятся все более распространенными. Так как же это выглядит? Есть ли когда-нибудь какие-то расчеты, которые мы видим в больших масштабах?

Деб: Мы много думаем об этом. Но это не так сильно влияет на нашу повседневную жизнь в том смысле, что мы являемся долгосрочными инвесторами, мы покупаем компании. Обычно мы контролируем инвесторов. Почти 80% того, что мы делаем, — это контролируемое инвестирование, а 20% — это миноритарное инвестирование, когда мы являемся крупным внешним акционером. Мы ошибались пять лет. Мы думали, что на рынках произойдет дислокация. Мы думаем, что есть, вероятно, две области иррационального изобилия, если использовать терминологию председателя Гринспена много лет назад.

Один из них находится на поздней стадии роста капитала, когда многие из сегодняшних единорогов фактически разрушают мир и заслуживают своей оценки. Но, вероятно, у 70-80% из них будет какой-то день расплаты. Не все они собираются разрушить мир, и люди объединяют рост и качество на поздних стадиях бычьего рынка. И, возможно, мы находимся на поздних стадиях бычьего рынка — рост и качество соединились. И поэтому я думаю, что это действительно создает возможности для нас в будущем, когда некоторые из этих компаний имеют откат в своих оценках.

Picker: Вы также упомянули второй карман, в котором сейчас вы видите пену?

Деб: Да, второй карман — это просто покупка программного обеспечения, особенно крупномасштабная покупка программного обеспечения, где, я думаю, сейчас мудрость звучит так: «Вы не можете потерять деньги на программном обеспечении». И, кстати, софтверные компании — потрясающие компании, у них высокий уровень удержания, и я думаю, что программное обеспечение пожирает мир, о чем говорили многие люди в нашей отрасли. Но это не значит, что оценки не имеют значения. Если вы покупаете что-то по 30x и увеличиваете это с 11x, если терминальные мультипликаторы сжимаются из-за повышения процентных ставок, вы можете потерять деньги. И поэтому я думаю, что мы осторожны.

Мы инвестируем в то, что мы называем подходом со штангой. С правой стороны штанги мы покупаем компании, которые разрушают существующие рынки, которые, по нашему мнению, можно оптимизировать. Так что мы только что купили Boomi, например, у Dell Software. Так что это на стороне дислокации. Слева от штанги мы покупаем компании, которые, как мы думаем, опять же, находясь в другой собственности, могут быть преобразованы. Мы только что купили у Raytheon подразделение под названием Force Point. Так что мы преследуем это с обеих сторон.

Picker: Где возможности, которые вам сейчас нравятся больше всего?

Деб: Я бы сказал, что, вероятно, две области — и это более или менее отраслевые области, — которые в основном связаны с разделением подразделений и компаниями, поддерживаемыми основателями. Так что почти половина того, что мы делаем, — это партнерство с основателями. И во многих случаях основатель развивает компанию до определенного уровня, а затем они решают, что по соображениям собственной жизни они хотят монетизировать большую часть своего бизнеса или 60% -70% своего бизнеса, и они хотят, чтобы мы попытались помочь компания, выведите ее на новый уровень.

Так что, как правило, это все еще 50% того, что мы делаем. Еще 25% -30% — это разделение на подразделения, как в примере Dell, который я привел, в примере Raytheon, который я привел. Между прочим, это хорошо управляемые компании, но подразделение — это своего рода хвост на кончике собаки и не соответствует корпоративному профилю. То, что мы говорим родителю, — это сложение путем вычитания. Если вы избавитесь от этого подразделения, которое либо растет медленнее, либо более разводит рентабельность, чем ваш основной бизнес, ваш терминальный коэффициент увеличится, если вы перейдете к нам. И это слово, которое мы произносим снова и снова для многих, многих корпораций. Я думаю, это резонирует. Это особенно резонирует на таком рынке, как сегодня, где люди больше сосредоточены на росте доходов, а не на подчинении, и большинство компаний, которыми мы руководствуемся, являются руководителями.

— Ритика Шах, продюсер CNBC, внесла свой вклад в эту статью.

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Zeen Social Icons